Under ett möte på en BUP-mottagning i Stockholm omkring år 2014 instruerades vi anställda hur vi skulle rapportera det arbete vi utförde. Allt skulle registreras. Även minsta lilla telefonsamtal. Bland oss anställda gick systemet under benämningen ”att räkna pinnar”.
Under mötet var det tydligt att ledningen inte bara ville att vi skulle registrera det arbete vi utfört. Det fanns även strategier för hur vårt arbete kunde registreras på ett sätt som gav maximalt antal ”pinnar”. Plötsligt utropade en erfaren kurator: ”Det här är ju korruption!”
Vad han syftade på var såklart att vi – istället för att fokusera på att göra ett bra arbete för de barn och familjer som söker till BUP – skulle ägna energi åt strategier för att ge sken av att vi arbetat mer än vi gjort.
Ur ledningens perspektiv var det rationellt att instruera oss att registrera vårt arbete på ett sätt som visade så höga ”resultat” som möjligt (mätt som antal samtal, inte som behandlingsframgångar). Mottagningens ekonomi nästkommande budgetår var nämligen kopplad till det arbete vi utfört (i kvantitet och inte i kvalitet). Vi fick mer pengar, och kanske till och med en lite mer påkostad kick-off, om vi presenterade höga resultat – i pinnar räknat.
Personalen styrdes alltså från högre ort, genom belöningssystem. Vi arbetade inom det som kallas New Public Management. På ett övergripande plan var ju tanken föjande: om mottagningens behandingar genomförs enligt samma inlärningsteoretiska principer som ligger till grund för New Public Management, så får man en mycket effektiv psykiatrisk vårdapparat. Lite tillspetsat skulle både patienter och personal styras genom att belöna önskvärda beteenden. En evidensbaserad organisation.
Jag kom att tänka på BUP-mötet om pinnar när jag nyligen läste en granskning av BUP som Femina och Aftonbladet samproducerat. I en artikel intervjuas en psykolog som tidigare arbetat som chef inom BUP Dalarna. Hon berättar att hon försökt påtala en sorts fusk i deras sätt att mäta hur snabbt barn får vård. För att skapa en illusion av korta köer registrerades en påbörjad behanding redan efter patientens första besök. Då såg det ut som om barnet faktiskt påbörjat en behandling trots att det inte ens fattats beslut om hen ska få behandling eller ej.
En högre chef intervjuas också i artikeln. Han säger att det aldrig varit tal om att mörka något, men han tillstår att det funnits problem i systemet som gett en missvisande bild. Vidare säger han att problemen nu är åtgärdade genom nya rutiner.
Jag betvivlar inte att de nya rutinerna var ett bra steg i det lilla, men jag tvivlar på att fusket därmed tog slut. Problemet är själva idén om att styra personals beteenden och beslut genom belöning av lätt mätbar kvantitet. Inlärningsteori är en fantastisk intressant teori men den löser inte allt. Snarare kan dess metoder ibland leda till nya problem – såsom just det att vårdorganisationer har en dubbel bokföring. Om vi ska tro BUP-chefen från Dalarna så används en bokföring utåt för att visa att köerna är korta. Då blir man belönade för sitt goda arbete och inte bestraffade för sitt misslyckande. En annan bokföring används internt för att personalen ska ha koll på om en behandling faktiskt har påbörjats eller ej.
Problemen vi behöver komma till rätta med handlar alltså om New Public Management i sig. Vi behöver hitta andra sätt att hjälpa vårdpersonal att göra ett gott arbete.
